Este libro empezó a gestarse en mi mente hace más de diez años, cuando me desempeñaba como profesor en universidades brasileras. Me sorprendía ver cómo el origen cultural de las personas potenciaba ciertas conductas racionales en detrimento de otras. En aquella época, yo daba un curso de posgrado sobre la conducción, que era parte de un programa de doctorado. Los participantes eran, en general, profesores universitarios provenientes de todo Brasil. Duraba una semana completa. Lo dicté durante muchos años en distintos estados: Santa Caterina, Minas Gerais, Rio de Janeiro y Rio Grande do Sul. El curso estaba dividido en tres niveles: estratégico, administrativo y operacional, y fue pensado para que los alumnos con distintas especialidades –sociólogos, psicólogos, antropólogos, médicos, abogados, militares, entre otros– vieran que, con su formación académica, podían ser partícipes en los procesos modernos de la conducción. La mayor dificultad radicaba en enseñar el pensamiento estratégico –la esencia de la conducción–, que es donde se define lo que queremos ser en el marco de “soy lo que somos”. A mis estudiantes argentinos este tema les resultaba difícil de comprender, si bien no exigía tener conocimientos muy especializados. Enseñarles el planeamiento no me presentaba dificultades; en cambio, el diseño del planeamiento sí, porque se necesita ser muy observador, ordenado, meticuloso y preciso. Explicar la ejecución de lo planificado implicaba esfuerzo, sacrificio y conocimientos. A los argentinos les atraía el saber, les generaba respeto. El uso de la racionalidad deductiva les producía satisfacción. Para mi sorpresa, los estudiantes brasileños captaban con mayor facilidad el pensamiento estratégico y con mayor dificultad el pensamiento operacional. Manejaban más sabiamente la racionalidad volitiva que los argentinos, pero menos intelectualmente la racionalidad deductiva. Comprendían mejor el mundo estratégico, porque sabían escuchar, y tenían menor tendencia a ideologizar sus ideas. Entendían el juego del poder y los intereses, virtudes que facilitan el vivir en el mundo de la estrategia que, como veremos en este libro, es un mundo intangible, inconexo, desestructurado e imprevisible, al que la lógica no tiene acceso. Me resultaba muy difícil comprender por qué a los argentinos les costaba más que a los brasileños interpretar el mundo de la estrategia, hasta que un alumno me puntualizó la diferencia entre Brasil y Argentina. Cuando en la Argentina en 1816 los súbditos del rey de España declaraban su independencia, en 1817, Pedro de Braganza y Borbón se estaba casando con Leopoldina, la hija de Francisco II, emperador de Austria y hermana de la esposa de Napoleón. Pedro, luego Pedro I, emperador del Brasil, y Pedro IV, rey del Portugal, descendía de la más alta monarquía europea porque su padre era el rey de Portugal, Juan VI, y su madre era la hermana de Fernando VII rey de España. Su hijo, Pedro II, gobernó Brasil hasta fines del siglo XIX. Nosotros nacimos con gobernantes que tenían una cultura imperial, que la sostenían con un alto sentido de patria y unidad nacional, y ellos nacieron con gobernantes que tenían una cultura colonial, con muchos conflictos y divisiones. Cuando yo preguntaba sobre la batalla de Caseros, me contestaban que era la lucha entre civilización y barbarie. Esta visión me pareció difícil de compartir, pero en los libros del secundario lo ratifican, tal como puede leerse que: La preocupación del gobierno imperial era que la Argentina se volviera poderosa y dominara los países de la región. En 1851, con el ejército bajo el mando de Caxias, Brasil declaró la guerra contra el uruguayo Oribe y el argentino Rosas. (...) La victoria de Brasil aseguró que Uruguay y Argentina estarían en manos de políticos amigables a Brasil (...) las élites brasileñas sostenían que, si Brasil era el representante de la civilización, nuestros vecinos representa- ban la barbarie. En varios documentos del momento ha quedado claro que la guerra entre Brasil y los países del Río de la Plata fue la lucha entre la “civílização” y “a” “barbarie”(História do Brasil - 2o Grau Volume 1 (2000: 120-21, publicado por la editorial Globo). No compartí su idea, pero eso no importaba, lo que importaba era ver que la percepción que tenían del mundo modificaba sus mecanismos de pensamiento. Como profesor, solo me quedaba interpretarlos parafra- seando a aquel famoso dicho de Mao Tse-tung: “Los pueblos son a los ejércitos como el agua al pez”, o bien, que los pueblos son a los profeso- res, empresarios, políticos y soldados como el agua es al pez. Sin agua, el pez se muere. Sin alumnos, los profesores no existen. Sin clientes, las empresas quiebran. Sin apoyo popular, los políticos no gobiernan, y los militares, terroristas, guerrilleros, subversivos o fuerzas profesionales no pueden ganar sus guerras. Las ideologías sectarias y dogmáticas anulan el pensamiento, bloquean la cooperación, impiden la unidad y debilitan a los pueblos. La conducción demanda una visión holística del mundo en donde interactúan grupos humanos con variadas perspectivas y diferentes formaciones intelectuales provenientes de distintas especialidades. La solución es recursiva –característica propia del pensamiento holístico–, genera un permanente ir y volver, se va de las partes al todo y del todo a las partes hasta que, en un momento, impera la capacidad de síntesis, y la interpretación del mundo queda construida en un punto de la mente. El lector deberá saber que la cultura del entorno condicionará fuertemente su forma de pensar, de interpretar el mundo y de resolver los problemas. A lo largo del libro mencionaré sociólogos, psicólogos, antropólogos, lingüísticos, escritores militares, filósofos y muchos otros pensadores de diferentes especialidades que con sus ideas nos han ayuda- do a mejorar la comprensión del mundo que vivimos. Frente a esto quiero alertar a los conductores, políticos y empresarios que tengan permanentemente presente el pensamiento de Hegel, especialmente las ideas expre- sadas en su libro la Fenomenología del espíritu relacionadas con el “amo y el esclavo”. Hay grupos humanos, principalmente en países prósperos, que poseen una conducta a fin al pensamiento del “amo” de Hegel. En ellos predomina fuertemente con el deseo de dominar la situación y, para ello, están dispuestos a sacrificar muchas cosas materiales y hasta la propia vida. En oposición a esto hay clases dirigentes que operan en países no muy exitosos, cuyas conductas se aproximan más a un espíritu servil que a un espíritu dominante. Normalmente siguen las políticas y las ideologías definidas en otros centros de poder. Esta diferencia es importante para tener en cuenta cuando los líderes planifiquen realizar un análisis consistente en la definición de los objetivos, en el diseño de los modelos económicos, en la construcción de los sistemas de defensa y en el establecimiento de las políticas internacionales y locales. A lo largo de este libro, veremos que la teoría sobre el pensamiento de la estrategia intenta ser esencialmente práctica. Se construye junto con la amplia participación de diversos campos del saber y no debe apartarse de la realidad, sino más bien ser la historia de la realidad. Finalmente, es importante señalar que este trabajo va dirigido a todo tipo de organizaciones; formales e informales, públicas y privadas, comerciales y militares, con o sin fines de lucro, grandes y pequeñas, porque la conducción tiene muy poco que ver con la magnitud, las características de las cosas o los fines que persigue; en realidad, se sustenta sobre una única problemática: comprender la conducta de los seres humanos en el marco de las organizaciones.